Días más tarde he desvirtualizado una relación 2.0 con una persona a la que había dejado accidentalmente plantada días atrás y que, dicho sea de paso, no parecía guardarme especial rencor. Era un ex directivo de Hertz que, entre otras cosas, me habló sobre su experiencia en la implantación de “Hoshin Kanri” en esta multinacional americana.
No pude evitar recordar el proyecto en el que descubrí esa extraña palabra japonesa. Han pasado siete años desde que me tocó certificar para un fabricante de automóviles japonés que el despliegue de los objetivos estratégicos, realizado utilizando la metodología de ”Hoshin Kanri”, era correcto, y que el cumplimiento de los objetivos que tenían asignados todos los mandos de la organización, desde directivos hasta el último encargado de turno, eran consistentes con los objetivos que se le habían asignado a la unidad de negocio española dentro del gran plan de reducción de costes lanzado por el entonces Presidente Mundial.
Conocedor de la potencia de un “Hoshin Kanri” (dirección por políticas) bien implantado, asocié la mejora en la calidad en el servicio de Hertz con la implantación de la poco conocida metodología de dirección por políticas. Aplicando el principio de la Navaja de Ockham, me pareció lo más razonable.
Muchos conoceréis el “Balanced Scorecard”, de Norton y Kaplan, una idea americana con un marketing potente, mal interpretada por todos, maltratada por ejecutivos y consultores y que, al final, ha servido para bien poco en muchos países, aunque algunos piensen lo contrario (los que la venden, y los que han pagado una pasta y se ven obligados a pensarlo para mantener la autoestima).
Hasta que no has visto plenamente implementado “Hoshin Kanri” en una compañía, no tomas conciencia de las chapuzas que se han realizado con el mal traducido “cuadro de mando integral”.
El trato, la interpretación, el uso y la perversión que se han hecho de la metodología de Norton y Kaplan es digna de figurar en los anales de la historia del management nacional español (en el extranjero no sé que pasa).
Enumero los principales despropósitos en la interpretación de la herramienta:
• La traducción absolutamente incorrecta ha llevado a mucha gente a interpretarlo como un cuadro de indicadores estratégicos y ya está. ¡¡¡NO!!! Balanced Scorecard es una potente metodología para el establecimiento, el despliegue y la asunción de objetivos estratégicos.
• Incluso en el caso de las organizaciones en las que inicialmente se consideraba el proyecto en plena magnitud, con el tiempo se ha deteriorado sin llegar a constituir el cuerpo de la cultura de gestión de la empresa.
• Los implicados son a lo sumo los dos o tres primeros niveles organizativos. Se debería implicar desde Dirección General hasta el último supervisor del turno de noche del fin de semana. Es una herramienta que permite alinear a toda la organización con los objetivos de Dirección.
• Se ha pretendido implantar en unos pocos añitos. La metodología de Balanced Scorecard bien aplicada supone la inversión de años de cambio cultural. Sin embargo, si te compras un libro de Balanced Socrecard habla fundamentalmente de mapas, iniciativas, metas… Pero de la cultura organizativa que admite esto, poquito.
• Se han realizado grandes inversiones en tecnología para que el sistema fuese eficiente, y el Balanced Scorecard es soportado informáticamente por muchísimos aplicativos. Se han preocupado en hacer eficiente el sistema de registro de la información (más sólido que eficiente) y nadie se ha preocupado de que realmente fuese útil el sistema de planificación estratégica.
Frente a la metodología americana, la metodología japonesa se impone con claridad. Frente a los desastres en la implantación del Balanced, los dos casos que conozco de implantación de Hoshin son impecables (ya sé que estadísticamente no es demasiado, pero el artículo queda bien así).
Existe una prueba muy sencilla de verificar, y que debería de ser capaz de echar por tierra el orgullo que muestran, por desconocimiento, los directivos que usan los famosos cuadros de mando. Te vas a un encargado de la fábrica que la empresa tiene en Valdemorillos de la Sierra y le preguntas qué es el Balanced Scorecard. Si no tiene ni idea, es que la implantación fracasó. Prueben a hacer lo mismo en Nissan. Todo el mundo sabe lo que es el Hoshin Kanri porque forma parte de la cultura de empresa. No puede ser que algo tan estratégico no sea conocido por todos. Si se preguntan por qué Carlos Ghosn entró en Nissan y fue capaz de darle la vuelta, la respuesta es Hoshin Kanri bien implantado.
Pero el problema no es la metodología.
El que opta por Hoshin Kanri es porque lo ha comprendido,
realmente cree en él y tiene la fime voluntad de implantarlo.
El que opta por Balanced Scorecard lo hace porque acaba de oír de él, porque está de moda, porque suena bien, porque una consultora le ha convencido hábilmente de que era absolutamente necesario (para poder vender cientos de miles de euros en adaptación de los sistemas, entre otras cosas), porque tiene problemas que no sabe cómo resolver y se agarra a un clavo ardiendo para salir de la situación.
Hoshin Kanri requiere de una organización disciplinada. En la empresa japonesa en que lo descubrí todo el sistema se llevaba de manera impecable ¡EN PAPEL! ¿Y necesitaban la tecnología? ¡PARA NADA! Explíquenle esto a un Director de Organización y Sistemas. ¡NO ENTENDERÁ NADA!
Tecnificar el Hoshin Kanri ralentizará el proyecto, desviará la atención de lo esencial, que es el cambio cultural, y hará que el proyecto fracase.
Después de finalizada la implantación, si te apetece meter tecnología métela, pero después de haberte asegurado que lo esencial funciona: la cabeza de tus directivos.
Fernando Gastón Guirao es Ingeniero Superior en Telecomunicación por la Universidad Politécnica de Cataluña y MBA por el IESE. Socio Director de Improva, empresa especializada en procesos de racionalización empresarial, Gestión del Cambio, Formación e Innovación. Su experiencia profesional se ha desarrollado en Andersen Consulting, UT Automotive, Alfa Management Consultants y Ernst&Young durante 16 años. Ha trabajado en los sectores industrial, distribución, automoción y financiero, ha dirigido proyectos de implantación de mejoras en los procesos, sistemas de gestión y organización en todas las áreas de la empresa: I&D, Producción, Planificación, Mantenimiento, Comercial, Logística y áreas de servicios centrales.
