jueves, 25 de abril de 2013

"Un Remero en Cada Hijo te dio"

Estimado lector. Ahora que toca el cierre fiscal, he pasado las últimas horas haciendo algo de minería de datos y archivos. Curiosamente, encontré esta lectura de antes del presente milenio. Era un documento que circulaba en las épocas en que me introduje en la vida de la Calidad Total de Deming, en el Sistema de Ohno y mis primeras pinceladas en la Ingeniería de Valor de Larry Miles. Es una caricatura para la reflexión de la época. Te pregunto, estimado lector, ¿Crees que ya hemos superado esta situación?.  Cualquier parecido con la realidad, es mera coincidencia.

A continuación la transcripción de la lectura, de la que desconozco el autor.


Refieren las crónicas que en 1994 se celebró una competencia de remo entre Japón y México. Los remeros japoneses se destacaron desde el comienzo. Llegaron a la meta una hora antes que el equipo mexicano.  De regreso en México, el comité ejecutivo se reunió para analizar las causas de tan desconcertante e imprevisto resultado. Las conclusiones fueron:

1) En el equipo japonés había un jefe de equipo y 10 remeros
2) En el equipo mexicano había un remero y 10 jefes

Imagen Original de Quino
La decisión pasó a la esfera de planificación estratégica para el próximo evento, con una reestructuración que calaría en lo más profundo a la delegación.

En 1995, producida la largada de la nueva competencia, el equipo japonés volvió a adelantarse desde el comienzo. Esta vez el equipo mexicano  arribó a la meta dos horas más tarde. El nuevo análisis del Comité Ejecutivo arrojó los siguientes resultados:

1) El equipo japonés había un jefe y 10 remeros.
2) En el equipo mexicano, luego de los cambios introducidos por el departamento de Panificación Estratégica, la composición era la siguiente:
  • Un jefe de equipo
  • Dos Asistentes al Jefe
  • Siete Jefes de Sección
  • Un remero.

La conclusión del comité fue unánime y lapidaria: ¨El remero es un incompetente¨

En 1996 se les presentó una nueva oportunidad al equipo mexicano. El Departamento de Nuevas Tecnologías y Negocios había puesto en marcha un plan destinado a mejorar la productividad, introduciendo novedosas modificaciones en la organización que generaría, sin lugar a dudas, incrementos substanciales de efectividad, eficiencia y eficacia. Sería la llave del éxito, el broche de oro de un trabajo que humillaría al mismísimo Peter Drucker.

El resultado fue catastrófico. El equipo mexicano llegó tres horas más tarde que el japonés. Las  conclusiones revelaron datos escalofriantes:

1) Para desconcertar el equipo japonés optó por la alineación tradicional:  Un jefe y 10 remeros
2) El equipo mexicano utilizó una novedosa formación vanguardista,  integrada por :
  • Un jefe de equipo
  • Dos auditores de Calidad Total
  • Un asesor de Empowerment
  • Un supervisor de downsizing
  • Un analista de procedimientos
  • Un tecnólogo
  • Un contralor
  • Un experto en Coaching
  • Un apuntador de tiempo
  • Un remero.


Luego de varios días de agotadoras reuniones y profundo análisis (tipo el Congreso para la autorización de la nueva miscelánea fiscal) el comité decidió castigar al remero quitándole ¨todos los bonos e incentivos por el fracaso alcanzado¨.

En la reunión de cierre, el comité junto con los accionistas representativos, concluyeron: ¨Recurriremos a la contratación de un nuevo remero, pero a través de un contrato de outsourcing, con el objeto de no tener que lidiar con el sindicato y no estar atado a convenios laborales anquilosados, que sin duda, degradan la eficiencia y productividad de los recursos¨.

De la anterior historia se desprenden tres moralejas:

  1. NO hay justicia en los juegos (ya nos tocaba, por participar siempre)
  2. Los Japoneses usan anabólicos
  3. El remero era reactivo en lugar de ser proactivo.
  4. El remero era flojo y no se apegó a la misión, visión, estrategias y tácticas del sistema y por si fuera poco NO supo Trabajar en Equipo.  

martes, 19 de marzo de 2013

Análisis de Funciones: ¿Cómo funciona una Vela de Parafina? [Segunda Parte]


En la publicación anterior, compartí con ustedes algo de información sobre el funcionamiento de una vela usando el lenguaje funcional. Se presentaron las principales funciones de esta y, a modo de narrativa, explicamos las relaciones entre ellas.

Charles Bytheway (izquierda) y Javier Masini (derecha) en Detroit, 2009.
Muchos de ustedes, amigos, conocen los mapas lógicos que describen las relaciones entre las funciones, los diagramas FAST. Estos reciben su nombre del acrónimo en inglés para Function Analisys System Technique, lo que se traduce como la Técnica para el Análisis del Sistema de Funciones. Fue creado en 1964 por Charles Bytheway y se ha convertido desde entonces en el lenguaje gráfico del análisis de funciones preferido y promovido por SAVE International.

Así pues, les comparto esta versión propia del diagrama FAST de una vela de parafina sin aroma. Amigos, les invito a conocer el interesante lenguaje de estos diagramas. Les prometo que no volverán a ver las cosas que diseñen de la misma manera que antes.



lunes, 11 de marzo de 2013

Análisis de Funciones: ¿Cómo funciona una Vela de Parafina? [Primera Parte]


Todos los que me conocen saben que acostumbro siempre describir las cosas usando un verbo y un sustantivo. Esto es consecuencia del lenguaje funcional propio de la Ineniería de Valor; una de las mejores prácticas corporativas en el diseño de productos y procesos.

Así como sucede cuando se aprende inglés, alemán o cualquier otra lengua, el lenguaje de las funciones requiere práctica. Cuando un ingeniero se enfrenta por primera vez al análisis de funciones (a su lenguaje) le parece sencillo; eso es una de las fortalezas de la ingeniería de valor: hacer sencillo lo que en realidad es complejo. Pero muchos saben que es dificil (para uno) hacer sencillas las cosas (para terceros). Por ello me gusta hacer ejercicios como el de esta semana: el análisis de las funciones de una vela de parafina.

La vela de parafina es un hermoso ejemplo de simplicidad a los ojos del usuario, y complejidad en su operación. Si uno investiga sobre las velas, digamos en internet, 99% de las ligas hablarán sobre cómo fabricar velas de todo tipo, desde arómaticas hasta decorativas. Pero hay muy poco por entender cómo funcionan éstas; y eso es precisamente lo que logramos con el análisis de funciones.

La principal motivación para que el mercado adquiera velas está relacionada con una necesidad de iluminar, sea por decoración o por falta de otros mecanismos eléctricos. Así pues, iluminar espacio será la función de orden superior (es la función aplicada “fuera de la vela”); mientras que el trabajo que la vela realiza (la función básica) será la generación de esa luz. Existe también una segunda función básica (generar calor) cuando la vela se usa en tareas como encender lámparas o cosas, al transferir (aplicar) ese calor.


Una vela es hermosamente simple pues se compone solo de dos partes, la parafina y el pabilo. La parafina es un hidrocarburo muy parecido a la gasolina, pero se encuentra en estado sólido. Esto implica que el material con el que está hecha casi toda la vela, la parafina, almacena energía.  La principal característica del pabilo, por otro lado, es que está hecho de un material absorbente por el cual asciende parafina fundida (transportar líquido).

Así pues, todo el ciclo inicia cuando se acerca una fuente calor (recibir calor) al extremo descubierto del pabilo. Cuando esto sucede, una parte pequeña de la parafina se derrite (generar líquido) y se concentra alrededor del pabilo (contener líquido) que a su vez lo absorbe y ayuda a subir por él (transportar líquido). Es precisamente esa parafina líquida dentro del pabilo la que, gracias al calor que le rodea por la flama, se evapora (generar gas) y se convierte en el combustible que ahora alimenta a la flama que antes fue alimentada por una fuente externa (convertir energía). Buena parte del gas de parafina se quema y se convierte en vapor de agua y dióxido de carbono; pero no todo se quema, el proceso es imperfecto y un subproducto es parafina en gas que escapa el medio ambiente. Todo esto suma a que la vela se va consumiendo (disminuir masa). El siguente video prueba este último punto.


Así inicia un ciclo que se sostiene mientras no se retire el calor (soplando, por ejemplo) o se termine el combustible; manteniendo una fuente constante de calor. El último detalle recae en explicar que, cuando se convierte energía por la combustión, una función que resulta es la liberación de fotones que percibimos como luz (generar luz).

Si quiere saber un poco más sobre la ciencia de las velas, vea el siguiente video (en lengua inglesa)


Existe una versión descargable de esta información, un un documento de una sola página disponible aquí.

Referencias bibliográficas (libros o en línea)
Harris, Tom.  "How Fire Works" 002014 May 2002.  HowStuffWorks.com.  11 March 2013.
"How does a candle work?"  01 April 2000.  HowStuffWorks.com. 11 March 2013.

lunes, 17 de septiembre de 2012

¿Medimos lo que Debemos? Una Duda a los Ojos de la Fórmula 1

Fig. 1: Puntos acumulados por piloto
La actual "crisis" del Soccer mexicano ha volteado la atención de este servidor suyo a otros deportes que tenía algo descuidados; y gracias a nuestro orgulloso representante en la Fórmula 1, el tapatío Sergio Pérez, las mañanas de los domingos han llenado a satisfacción el hueco dejado por la muy pobre nueva Liga MX. La ingeniería es mi pasión, y ni los más de 300 kilómetros por hora alcanzados por estás máquinas (aunque usen DRS en las rectas), escapan al análisis técnico de un curioso en esparcimiento. 

Al grano pues, la tabla de la derecha muestra los puntos acumulados por el piloto Fernando Alonso apenas un par de carreras más allá de la mitad del torneo del año 2012. Al terminar la carrera de Monza, en Italia, Fernando Alonso mantiene el liderato en este torneo con 179 puntos, seguido del inglés Lewis Hamilton a una distancia de 37 puntos, casi empatado con el tercer lugar, Kimi Raikkonen. 

Hasta aquí, estimado lector, posiblemente no le he dicho mucho que no sepa usted ya. Mi interés, como divulgador amateur del pensamiento estadístico, es hacerle notar algo que resulta muy curioso. Vemos la ventaja casi cómoda que mantiene el piloto español sobre los tres competidores que le siguen en la tabla de puntos individuales; sin embargo resulta interesante echar un vistazo a la tabla de puntos por equipo que se presenta abajo de este párrafo. 

Fig. 2: Puntos acumulados por equipo.
Como usted sabe, en la Fórmula 1 se compite no solo de forma individual, sino que existe también una competencia por equipos. Lo primero que muchos pensarían es que Ferrari, el equipo al que pertenece el piloto puntero, seguramente estaría en los primeros lugares en la competencia por equipos, no solo en la competencia individual. Al ver la tabla, observamos que el equipo Ferrari ostenta no el primero ni el segundo puesto, sino un medianamente lejano tercer puesto; muy a pesar del claro primer lugar que uno de sus dos pilotos mantiene en la carrera individual. 

Si usted, como yo, es un apasionado del pensamiento estadístico, habrá notado la clara explicación a este hecho: la variación. El equipo Red Bull, aquel que aventaja en primer lugar al resto de los constructores en competencia, resulta ser un equipo más estable en sus resultados. Esto es, Sebastian Vettel y Mark Webber, los pilotos que representan a este constructor, tienen resultados muy similares y estables entre sí al mantenerse juntos en la tabla de puntos individuales en 4o. y 5o. lugar respectivamente. Por otro lado, la scuderia Ferrari tiene a Fernando Alonso y a Felipe Massa en los puestos 1o. y 10mo; a una distancia de 9 puestos entre ellos.  Ahora bien, si medimos no solo sus posiciones en la tabla, sino los puntos acumulados, se hace más evidente el problema: la diferencia de puntos entre Vettel y Webber es de solo 8 unidades, mientras que los representantes del Cavallino Rampante se separan por 132 unidades. 

¿Estamos el el mismo canal, mi querido lector? Queda claro que si Ferrari busca el liderazgo de los equipos constructores, su clara estrategia deberá estar orientada en lograr mayor estabilidad en los resultados de sus dos pilotos. Es precisamente la variación en entre estos dos lo que separa al equipo italiano del primer puesto, no importa la magnitud del esfuerzo de Alonso (ni siquiera si éste queda en primer lugar en el torneo individual). ¿Qué mejor representante del efecto de la variablidad en los equipos?. 

Estimado lector, ahora le pido que cambie su pensamiento de las carreras, a la competencia en la que vive su negocio. ¿Es su empresa un equipo? Reflexione si en su empresa existen este tipo de "variaciones". Es más, me atrevo a decir que en muchas de sus empresas no solo existe la variación, sino que la premian a través de mecanismos como "el empleado del mes" o "el mejor promedio de la escuela". ¿Está midiendo lo que en verdad quiere medir? ¿No será que solo está premiando a los "Alonsos" de sus equipos?, ¿No será que la atención hay que ponerla en los "Massa" pero su sistema de medición y retribución lo hace invisible ante el destellante brillo de aquel único afortunado que se distinguió de todos los demás?. Mi trabajo es hacer las preguntas solamente; si usted lo desea, puede buscar respuestas. 

Que Dios le bendiga, mi querido lector.  

lunes, 7 de febrero de 2011

Contratar para el Bien Público

Recientemente, en mi clase Control Estadístico de la Calidad (en la Universidad Panamericana) salió a tema con un grupo de alumnos el eterno dilema de la Calidad Total (TQM) que pone en aprietos los valores con los que nuestra visión occidental de las empresas entendemos los negocios. El punto es que, no solo a nivel licenciatura, sino en posgrados y con muchas empresas me he topado con el hecho de que, estudiamos todos a Deming, memorizamos sus 14 puntos, algunos van más allá y memorizan sus 4 pilares del Pensamiento Profundo, así como las enfermedades mortales de los negocios que el mismo autor.

Sin embargo, poco tiempo pasa antes que regresemos al principio de que el objetivo de los negocios es, en primer lugar, hacer dinero (¿ya te perdí también a ti, lector?). Si bien, tengo mis propias opiniones al respecto, quiero compartir lo que Konosuke Matsushita, fundador de Panasonic, expuso en su libro "La Gente Antes que los Productos" en una sección llamada "Contratar para el bien público". El punto que quiero invitarte a reflexionar es, que en una empresa que pone como primer prioridad la satisfacción de sus clientes, recibirá como premio las ganancias. Pero aquellas que en el corto plazo ponen en primer lugar las ganancias, no es poco común que éstas se busquen a pesar de los clientes. Lo que a la larga, se traducirá en menos clientes y en menos ganancias.

Como muestra, tengo en mente en este momento los planes estratégicos de cada empresa. ¿Recuerdas algunos? Yo recuerdo frases como: "Ser la empresa líder en...", "Ser los mejores en el mercado de...", "Exceder las necesidades de nuestros clientes", y más pedacitos de misiones me vienen a la mente. Todos "slogans" orientados conforme lo que Deming planteaba. Sin embargo, ¿notas algún conflicto aquí?. Si acaso es verdad que lo primero en la organización es "hacer dinero", ¿no crees que las decisiones que tomemos corren el riesgo no estar necesariamente enfocadas hacia lograr la misión? (más bien a maximizar las utilidades).

A continuación un extracto de la filosofía de Matsushita:
“Por muy pública o privada que se considere una compañía en términos de capitalización o de estado legal, puede pensarse como una empresa que por naturaleza es esencialmente pública. Toda corporación, ya sea un pequeño negocio de familia o una corporación gigantesca como los antiguos Ferrocarriles Nacionales de Japón, existe para el bien público -para ser útil y beneficiosa para la sociedad. Algunas, tales como los antiguos ferrocarriles nacionales, el monopolio del gobierno de la sal y del tabaco, y otras empresas capitalizadas por los gobiernos central o local, son llamadas corporaciones públicas. A las firmas o negocios no gubernamentales, sin embargo, se alude como a corporaciones privadas. Esto tiene sentido, dado que el origen del capital, ya de un individuo o de un gran grupo de accionistas, es privado por naturaleza. La ley también reconoce que estas firmas pertenecen a los individuos o a los accionistas que reunieron fondos para ponerlas en marcha y mantenerlas funcionando. Pero todas, en cierto sentido, son empresas públicas.“

“Para aclarar mi idea, piense en el verdulero de su barrio. El verdulero monta su negocio para proporcionarle los medios de vida a su familia. Pero podríamos ver la tienda de otra forma, es decir, como un servicio público que existe de forma que a la gente del barrio pueda conseguir fácilmente fruta y verduras frescas. Si no hubiera verdulero, cada uno tendría que cultivar sus propios productos o tendría que ir directamente a un agricultor para conseguir lo que necesita. Ninguna de estas opciones es viable o razonable para la gente que vive hoy en las grandes ciudades. Incluso si se pudiera hacer eso, se necesitaría una inmensa cantidad de tiempo y de esfuerzo, que, si se calculara en términos monetarios, haría las verduras prohibitivamente caras, el verdulero del barrio, por lo tanto, existe no sólo para soportar sus necesidades, sino también, desde una perspectiva más amplia, proporciona un servicio público que hace que la gente pueda conseguir productos a un precio razonable y sin un esfuerzo extraordinario. Desde ese punto de vista, es una empresa pública.“

“Lo mismo es cierto, naturalmente, con respecto al pescadero o al barbero. Incluso una gran corporación privada que posee una enorme cantidad de capital, espaciosos locales, y emplea a un gran número de personas para administrar su negocio -una compañía expresamente fundada por un número de accionistas- es por esencia una entidad pública que existe porque es necesitada por otra gente. Al dirigir a los empleados, por lo tanto, es crucial que seamos conscientes del carácter público de una corporación y de su índole como un instrumento para servir al bien público. Sin esta conciencia, de hecho, es imposible movilizar la mano de obra con la mayor ventaja.“

“Un empresario o gerente debe darse cuenta de que ningún negocio arriesgado centrado exclusivamente en el beneficio puede tener éxito. Un negocio viable contribuye inherentemente a un mundo mejor ayudando a mejorar la calidad de la vida de la gente e impulsando la sociedad hacia adelante. Por lo tanto se sigue lógicamente que la gente empleada por una corporación no está ocupada solamente con las actividades de una compañía privada, sino también, en cierto sentido, con un esfuerzo público. Una compañía no debe explotar a la gente según el capricho y a beneficio de uno o de pocos individuos; al contrario, debe movilizarlos para que desempeñen tareas útiles y necesitadas para la sociedad.“

“Supongamos, por ejemplo, que el verdulero contrata a un ayudante no debe ser contratado simplemente para que el dueño pueda tomárselo con calma, sino para que ayude a atener las necesidades de un creciente número de clientes. Si el dueño de la tienda intenta servirlos él solo, algunos clientes inevitablemente tendrán que esperar, retrasando sus otras compras. El ayudante es contratado para evitar causar molestias a los clientes, y para repartir las verduras por las casas de los clientes cuando compran más de lo que pueden llevar. Contratando a una persona más, el dueño de la tienda puede atender mejor a las necesidades de cada cliente; los clientes, a su vez, piensan bien de la tienda y se la recomiendan a sus amigos, haciendo que el negocio prospere cada vez más. Esta es una razón legítima para contratar gente.“

“La misma regla se aplica a las grandes corporaciones que emplean a miles y miles de personas. En sus semejantes enormes empresas, se hace toda clase de trabajos, pero ninguno de estos trabajos se hace sólo por la gratificación personal de ciertos individuos. Cada tarea es necesaria para que la compañía pueda contribuir a la sociedad por medio de sus actividades. La compañía contrata a la gente y la pone a trabajar para realizar estas tareas vitales. Por lo tanto, mientras el dueño de una compañía contrata individuos para que trabajen para la empresa y nombra personal de administración para dirigir las actividades de los trabajadores, todos ellos tienen la misma responsabilidad de realizar las tareas necesarias para que la compañía cumpla con su misión como una entidad pública. La única diferencia es que, para facilitar el suave funcionamiento de la empresa, los empleados están divididos en los que cuya posición requiere que ellos dirijan a otros y los que son dirigidos. Si conservamos la convicción de que los trabajadores no deben emplearse por la búsqueda de sólo el beneficio privado y egocéntrico sino para promover el bien público, llegamos a una sólida filosofía de la gerencia de personal.“

“Al movilizar una cierta mano de obra para realizar alguna tarea específica, hay veces cuando por una cosa o por otra se debe reprender a los trabajadores. Siendo como es la naturaleza humana, la persona reprendida encuentra desagradable la experiencia, pero la persona que da la reprimenda tampoco lo disfruta demasiado. No es realmente sorprendente que la gente en puestos de administración, buscando evitar el desagrado que supone, a veces deja por completo de discutir los problemas o los errores cometidos en el trabajo. Pero si creemos que una corporación es un instrumento para el bien público y que los trabajadores están realizando tareas necesarias para el beneficio público, no podemos atrevernos a evitar lo que debe hacerse por empatía por los otros o el deseo de bordear el conflicto. Tenemos que decir lo que debe decirse con convicción, y basar lo que decimos sobre una filosofía coherente de la gerencial Tal filosofía impregna nuestro pensamiento y nuestros esfuerzos con vigor y energía.“

Una filosofía de la gerencia basada en la misión pública de la corporación también nos impide que reprendamos a los empleados o que los tratemos basándonos en emociones o intereses personales. Naturalmente, y puesto que somos, después de todo, humanos, es probablemente inevitable que ciertos prejuicios y motivos ulteriores afecten nuestras acciones. Esto hace aun más importante el no dejarse llevar por el egoísmo.“

“Un gerente que se ha comprometido con una filosofía del servicio público corporativo puede reprender a los subordinados o reconvenirlos en algún asunto sin hacerles sentir que han sido tratados injusta o deslealmente, y también puede evitar que se provoque una reacción defensiva que los mueva a la rebelión. Por el contrario, la represión será aceptada por los empleados porque saben que eso los llevará a un mayor rendimiento en su trabajo. He observado muchos casos en los que esto ha ocurrido. Algunos supervisores son caracteres muy duros que no dudan en descargar rigurosas reprimendas por descuidos o fallos, y aun así gozan de la sincera lealtad de su gente. Naturalmente quieren alentar el desarrollo personal de sus trabajadores. Veamos ejemplos de esto a nuestro alrededor en cualquier momento. Tales gerentes reprenden a sus subordinados no por egoísmo intolerante, sin basándose en una filosofía coherente que se apoya en su dedicación a la compañía como un instrumento de bien público. El primer paso para una gerencia efectiva del personal es una fuerte comprensión del esfuerzo común inmediato y el reconocimiento de que el esfuerzo debe centrarse en el mejoramiento de la sociedad.“

BIBLIOGRAFÍA

La Gente Antes Que Los Productos
Konosuke Matsushita
PHP Institute, Inc.

martes, 30 de noviembre de 2010

¿Son Siempre los Inventarios un Desperdicio?

Hay que entender para qué existe el inventario, y así entenderemos el propósito de JIT

En muchas ocasiones me encuentro con lecturas o comentarios donde se hace referencia al "Just-In-Time" como un sistema de gestión de inventarios o bien una forma de trabajo cuya meta es reducir los inventarios. En general, el objeto de estudio son los inventarios según aseveran estos autores. Esto es exactamente lo mismo que pensar que un antibiótico está hecho para bajar la fiebre. Abundo en esto: la fiebre es simplemente un efecto secundario (una reacción del cuerpo) a un agente externo negativo (una bacteria). El antibiótico está hecho para atacar a la bacteria, y según las leyes de causa y efecto, al eliminar la bacteria, la fiebre baja.

Algo similar pasa en las empresas, se cuenta con un proceso de manufactura que tiene problemas (les llamamos MUDA o desperdicio) y el proceso reacciona a este estímulo con inventarios (para evitar que estos problemas afecten el servicio al cliente).

El objeto de estudio en JIT no es el inventario, son las MUDAS; el inventario es solo un indicador de qué tan bien hemos hecho el trabajo de eliminar los problemas que lo hacían necesario.

Un problema de traducción limitada.
La palabra MUDA ha sito traducida del japonés a otros idiomas de forma tan literal y repetida que se ha perdido el espíritu de la misma. El significado de esta palabra es más parecido a "exceso" en lengua española. Así pues, el usar más recursos de los necesarios para desempeñar una tarea es lo que se considera desperdicio; es decir, el desperdicio está en la cantidad de sustancia y no en la sustancia.

Pongo hoy el ejemplo del inventario. En esencia el inventario es necesario hasta una cierta cantidad para agregar valor en un proceso. Si el proceso no es mejorado y el inventario se reduce por debajo de esta cantidad, el proceso deja de agregar valor como lo hacía antes (afectando el nivel de servicio al cliente). Por otro lado, aumentar el inventario más allá de esta cantidad no resultará en más valor agregado, pero sí en un incremento en los costos.

La pregunta ahora es ¿Cuál es el tamaño ideal del inventario? La respuesta no es universal. Depende de cada empresa, de cada proceso. Un jefe de piso debe ser capaz de identificar este límite con la información y experiencia disponibles. En algunos procesos más complejos y cambiantes deberá hacer uso de alguna herramienta para entenderlo. Una de las herramientas que mejores resultados me ha dado es el uso de la simulación para determinar esos tamaños ideales de lote. A continuación les comparto un video en donde detallamos un ejemplo de este tipo.

Éxito en su búsqueda del lote ideal.

Experimento diseñado por el Profesor Javier Masini, AVS y por el Ing. Juan Carlos Díaz Palacio como parte de la Clase de Simulación de Procesos por computadora. Presenta la utilidad de la simulación para predecir los resultados en sistemas estocásticos y complejos. Presenta también el uso e interpretación de los resultados estadísticos en la toma de decisiones al plantear la pregunta "¿De qué tamaño me conviene un amortiguador entre las dos estaciones de trabajo?"



viernes, 5 de noviembre de 2010

Los proyectos de Ingeniería también pagan con experiencias


Hola a todos. Me encuentro en el aeropuerto de Sacramento, en California. Hoy viernes terminamos un proyecto de Value Engineering al que la empresa AVG Consulting y el USBR me invitaron a participar. Por la naturaleza del proyecto, esta vez no publicaré los resultados, pero algo de la experiencia más allá del taller de 40 horas que realizamos sí vale la pena.

El proyecto que realizamos está localizado dentro de las instalaciones de la presa Folsom, ubicada en la ciudad del mismo nombre. Desde inicios de la década que arrancó con el nuevo milenio, no es de nadie desconocido el hecho de que el tema de la seguridad cambió mucho el ritmo de vida en los Estados Unidos. Así pues, una de las consecuencias fue que esta presa, siendo Federal y de alto riesgo, fue cerrada al público.

Fue interesante que todos los días nos teníamos que presentar para que nos dieran acceso a la sala de juntas que estaba ubicada en un área de seguridad "nivel 2" (de los 4 que se tienen). Ese era nuestro espacio de trabajo con el equipo. Afortunadamente, uno de nuestros integrantes del equipo, movió un poco "sus palancas" y nos consiguió permiso a los dos consultores que dirigíamos el taller de ingresar a todos los puntos de la planta.

Fue una experiencia muy interesante, por todas las razones que quieran imaginar: es una presa impresionante, pues recorrimos la inmensa pared de arriba para abajo (usando unos elevadores insertados dentro del muro de concreto), de izquierda a derecha (recorriendo los túneles de los 8 niveles que existen dentro de la pared). También es interesante y valioso pues es un recorrido que ya pocas personas tienen oportunidad de hacer, y mucho menos un extranjero.

Se los comento, ingenieros, pues hoy estoy saboreando una experiencia que la ingeniería me ha llevado disfrutar más allá de lo que el beneficio económico obtenido por el trabajo realizado. Ninguno de los dos visitantes habíamos planeado este tour, y anoche nos dieron la sorpresa.

Desde la ventana de la sala de espera veo que ya se puso el sol, y me estoy acordando cómo me tocó verlo salir hoy mismo por el horizonte, parado sobre el tope del muro de concreto.

¡Valió la pena madrugar hoy! ¿No creen?